在人才培養(yǎng)方面，中國和美國有一些差異，但也有一些共同點。我個人認為，如今大家面臨的問題已經趨同一致。
　　
　　首先，公司的文化特別重要。員工能否認同公司文化，是這個公司能否留住員工非常關鍵的因素，我認為這是較根本的因素。但在現實生活中，公司文化往往和員工的個人文化價值觀存在沖突，在這一沖突中我們需要找到一個平衡點。比如有兩個圓圈，一個圓圈是員工的文化價值觀，一個圓圈是公司的文化價值觀，交叉的陰影部分是重復的地方，我們把重復的地方盡量放大，這樣員工就能和公司有更多的關聯。如果做好這一點，自然就能留住員工。
　　
　　其次，作為企業(yè)的管理者，發(fā)現員工身上的優(yōu)點比發(fā)現他們的缺點重要得多。但現實恰恰相反，我們很多領導經�？吹绞菃T工身上的缺點，老是批評，就好比做家長的，總是批評自己的孩子，經常發(fā)現他的不足，對他優(yōu)點的肯定往往做得不夠。
　　
　　現在，還有很多人在說資金業(yè)外包。我認為，外包只是一種方式，關鍵在于怎么提高人力資源部門自身的價值，人力資源部門自身采用各種技術、認可和各種激勵方式招聘到好員工，然后留住他們，就能提高自身的價值，從而讓這個部門變得更有效。
　　
　　保險業(yè)人才競爭慘烈，HR成了“雙面膠”
　　
　　近幾年，資金業(yè)發(fā)展速度非�？�，資金人才已經成為了影響中國資金發(fā)展的關鍵性問題。
　　
　　較近，我專門上正規(guī)網站查閱了一些較新數據。目前，中國的保險企業(yè)為113家，從業(yè)人員224萬。其中，有近100家企業(yè)是在近10年中成立起來的，僅去年一年，就新批準設立了18家企業(yè)。同時，銀行業(yè)目前的從業(yè)人員是274萬，也就是說，保險行業(yè)通過10年的發(fā)展，從業(yè)人員已經逼近銀行業(yè)。近5年來，保險業(yè)的人才供需比達1：4，人才需求井噴，這決定了該行業(yè)人才競爭是異常慘烈。
　　
　　事實上，不管是在人員招聘，還是在人才培養(yǎng)方面，保險業(yè)人才的大環(huán)境非常動蕩，小環(huán)境非常脆弱。我們在一線做HR的人都有這樣的感覺：保險公司的HR是“雙面膠”，一方面企業(yè)希望花較小的代價找到較好的人。但人才不是韭菜，割了一批又來一批，一般成熟的資金人才需要10年的成熟期。而我們在這10年中增加了100家保險機構，人才供給遠遠跟不上，人才供應鏈是斷裂的，這就要求我們HR在市場上不斷尋找適合我們的人才。同時，“雙面膠”的另一方面是我們必須要留住人才。人才競爭過于激烈就出現這樣一種現象：員工被招進來，并培養(yǎng)好，馬上再被人挖走。而且保險業(yè)與銀行有所不同，保險業(yè)中的挖人很多是連鍋端，銀行卻不會出現這種情況。所以，保險業(yè)的留人任務異常艱巨。我認為，中國的民族保險企業(yè)普遍存在上述問題，招聘時確實花了很大代價，又進行了后續(xù)培養(yǎng)，但也許是激勵措施沒有馬上起到明顯作用，所以造成年人才的大量流失。因而，從目前來說，招聘是捷徑，但培養(yǎng)是關鍵。
　　
　　從目前的中國資金業(yè)特別是保險業(yè)的發(fā)展來看，我們都有一個無法回避的現實問題擺在面前，那就是如何讓各種各樣的人才，包括各類高等人才和中端人才，把他們的知識和能力發(fā)揮到企業(yè)的發(fā)展中去。近期太保集團可能會上市，如何通過激勵，讓這些員工的利益(除了口頭獎勵)緊緊與企業(yè)綁在一起。
　　
　　所以，準確地說，HR既要成為企業(yè)領導的戰(zhàn)略伙伴，同時也要成為一個戰(zhàn)術伙計。至于如何招聘合適的人才，我認為，目前中國的資金企業(yè)還沒有達到可以準確區(qū)分人才的境界。在人才培養(yǎng)方面，中國資金企業(yè)的公司治理結構、管理水平，以及從高層到員工的認同，都是一種非常高的要求，我們目前還在努力中。